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¿Cómo gestionar las operaciones para la época pospandemia?

En medio de la crisis del coronavirus, marcada por alta incertidumbre, los directivos deben optar por repensar sus futuras acciones para lograr la sobrevivencia de sus empresas.

Fernando Pérez

Autor:
Fernando Pérez

Índice

1. Gestionando las operaciones para el mundo postcoronavirus
1.1. Las nuevas normas
1.2. Repensar el negocio
1.3. Gestionar la entrega
1.4. Procesos operativos y logística
1.5. Gestión de proveedores
1.6. Políticas de servicio

En el Perú, en los últimos años, la actividad operativa de las principales industrias ha ido desarrollándose a un ritmo desacelerado debido a la realidad económica mundial y regional, exceptuando la construcción, agro exportaciones, comercio y empresas de servicios, que han mantenido un mayor ritmo de crecimiento.

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Sin embargo, debido a la pandemia del coronavirus, diversos países han activado medidas de inmovilización general; por ende, las actividades de la mayoría de empresas han sido detenidas. Por ello, surgen distintas interrogantes de los directivos sobre sus organizaciones:

  • ¿Qué decisiones plantearse?
  • ¿Estarán sus operaciones preparadas para la nueva coyuntura?
  • ¿Por dónde empezar?

En palabras del profesor Jaume Ribera, del IESE Business School, “hacer nada no es una opción”. En una de sus últimas presentaciones sobre los retos de la cadena de suministro, reconoce que las crisis tienen cinco etapas: prevención, detección, sobrevivencia, recuperación y el ¨nuevo¨ normal.

Nos encontramos en la última etapa, por lo que podemos optar por repensar nuestras futuras acciones. Ante este desafío, comparto algunas ideas a fin de poder generar reflexiones en épocas de alta incertidumbre.

Gestionando las operaciones para el mundo postcoronavirus

1. Las nuevas normas

Resulta primordial empezar con revisar y reafirmar lo que demandarán nuestros clientes y cómo lo demandarán. Los nuevos drivers serán:

  • Estándares de salubridad más exigentes
  • Aforos limitados
  • Horarios de tránsito limitados
  • Zonas no accesibles
  • Posibles disrupciones del abastecimiento
  • Nuevos protocolos para clientes y proveedores
  • Reacomodo en costos
  • Mecanismos de seguridad
  • Implementación de tecnologías, canales y formas de comunicación digitales
  • Priorización de necesidades, etc.

No dejemos de lado que persiste lo incierto debido a que la pandemia del Covid-19 todavía no ha sido controlada en el Perú ni en la región.

2. Repensar el negocio

Luego, sugiero validar si nuestros productos y servicios están preparados para ser entregados en las locaciones de los clientes, si en caso esta fuera la modalidad más conveniente y hay visos de su factibilidad. Las preguntas se orientarán a lo siguiente:

  • ¿Qué procesos modificar?
  • ¿Qué nuevas relaciones con proveedores requiero?
  • ¿Qué competencias necesita mi gente?
  • ¿Qué políticas y métricas utilizar?

Son distintos frentes que los directivos de Operaciones deben repensar con el objetivo que la empresa pueda superar esta coyuntura, enfocada en generar liquidez para encaminarse hacia las etapas de recuperación y competir nuevamente en un entorno estable.

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Para esto sugiero mantener la visión de cadena del negocio desde el cliente hacia nuestros proveedores. Tener este mapa diagramado resulta necesario incluso identificando a los proveedores de nuestros proveedores. Lo siguiente será revisar los nuevos atributos que requieren nuestros productos y servicios; por ejemplo: empaques, etiquetado, contenedores para el transporte, indumentaria para el personal y protocolos.

Estos aspectos nos permitirán validar si somos capaces de asegurar dos momentos claves: la compra y la entrega. Las empresas que manejan la venta y canales online tienen un know-how y capacidades ganadas por tener ya un espacio virtual capaz de compartir información, recibir solicitudes, atender consultas y procesar pagos.

Por ello, tener varios canales de llegada al cliente integrados con los procesos operativos resulta una ventaja; es decir, poder hacer la compra vía web, hacer consultas por teléfono y hacer el seguimiento por la aplicación.

De no ser esta nuestra situación, será conveniente enfocarse en asegurar la efectividad de los canales que ya manejamos para transmitir información de los nuevos atributos, los niveles de stock, disponibilidad de personal y las medidas de salud adoptadas. Hay que lograr reafirmar la confianza.

3. Gestionar la entrega

El siguiente paso será definir cómo manejar el despacho: ¿debe ser tercerizado o in-house? Aquí, habrá que reflexionar si tenemos las capacidades y competencias para manejarlo a un costo razonable, activándolo en el corto plazo. Además, cómo se relaciona este con el nivel de servicio prometido a nuestros clientes.

Los supermercados, cadenas de farmacias y algunas aplicaciones de entrega ya tienen una ventaja por la experiencia previa a la cuarentena.

carrito de compras encima de una laptop concepto de aplicaciones de entrega de productos online

En el caso de las empresas que no puedan desarrollar sus despachos en el corto plazo, resultará conveniente buscar a un partner logístico que les permita apalancarse en su experiencia y nuevas capacidades adaptadas a la coyuntura. Recordemos que son los clientes quienes validan la consistencia entre nuestros productos/servicios y procesos.

Para aquellas empresas que ofrecerán sus servicios en los puntos de entrega solicitados por los clientes, deberán revisar sus capacitaciones, suministros, sistemas de información, equipos, entre otros, a fin de asegurar la entrega con anticipación.

Mantengamos en mente que acceder a las casas o locales de nuestros clientes resultará un privilegio y, por ende, debemos efectivizar la atención de nuestros equipos descentralizados.

Siendo así, durante las prestaciones resulta necesario tener mecanismos que nos permitan responder oportunamente en caso de imprevistos o fallas. Hay que tener cuidado, ya que no cumplir con estos nuevos mínimos nos colocaría en una posición menos competitiva.

Por ello, recibir asesoramiento de empresas que suministran indumentaria ad hoc, que ya manejan protocolos de atención más exigentes y que usan sistemas de información y equipos para actividades descentralizadas, nos permitirá generar nuevos aprendizajes para el personal operativo y directivo.

4. Procesos operativos y logística

Deberemos, también, enfocarnos en nuestras instalaciones y procesos operativos; es decir, va quedando claro que los aforos y tendencia de los clientes a no asistir a lugares concurridos será un driver relevante.

Algunas empresas incluso optarán por dividir horarios, inhabilitar zonas de confluencia en sus instalaciones e implementar controles adicionales en los ingresos, por lo que nuestras operaciones habituales podrían verse afectadas.

Por ello, conviene empezar sincerando nuestros niveles de stocks (materiales, componentes, suministros y equipos), como validar y repensar la gama de productos. Recuerda que no hay nada peor que ofrecer algo que no se puede atender en un plazo y precio razonable.

Luego, debemos revisar nuestros cuellos de botella en procesos, recursos o espacios de almacenamiento para asegurar su alto desempeño y monitorear sus momentos de saturación.

Tengamos en mente que esta coyuntura generará mayor cercanía de los directivos a sus operaciones exponiendo oportunidades de mejora para balancear capacidades, mejorar flujos de información y aprovechar tecnología en pro de generar ahorros y eficiencias.

5. Gestión de proveedores

Lo anterior deberá complementarse con el trabajo con nuestros proveedores. Por ello, generar mayor visibilidad de inventarios para la planificación y organización de las compras permitirá atenuar el potencial efecto ¨látigo¨ (saturación de stocks en los canales y clientes) por el temor imperante del incumplimiento de entregas.

Debemos considerar que todos nuestros proveedores no estarán disponibles o no podrán mantener su servicio habitual. Ello crea la oportunidad de trabajar con nuevos socios o revisar la posible absorción de procesos considerando las implicancias en costos y tiempos. Siendo así, la planificación de detalle semanal e incluso diaria permitirá anticipar quiebres, demoras o incumplimientos.

empresario dandose la mano con un proveedor aliado

6. Políticas de servicio

Respecto a las políticas de servicio, tendremos que ser más cercanos con las áreas comerciales para, por sobre todo, anticipar cambios o nuevos requerimientos de los clientes. ¿Será que debemos acercarnos a una mayor personalización?

En cuanto a las métricas, será necesario darle mayor foco a las siguientes:

  • Métricas de clientes. Calidad del servicio, resolución de problemas y satisfacción.
  • Métricas de colaboradores. Disponibilidad de equipamiento, efectividad, servicio, entre otras.

Recuerda que, así como tus clientes buscan soluciones efectivas, tus colaboradores necesitan también un soporte efectivo y seguridad para hacer bien su trabajo.

Los directivos de Operaciones deberán mantener un liderazgo visible, actitud de resiliencia, mentalidad colaborativa, ambiente de respeto y empatía. Esta coyuntura es el contexto para que aporten más valor a sus organizaciones, industrias y a la sociedad en su conjunto.

Finalmente, estos ámbitos deberán serán gestionados dependiendo del modelo de negocio y estrategia de cada empresa. Recuerda que las operaciones se adaptarán dependiendo de la propuesta de valor que prometas ofrecer a tus clientes. Por ende, las decisiones que tomes permitirán que las empresas puedan encaminarse de forma más efectiva hacia las exigencias de la nueva coyuntura.

La preparación con herramientas de dirección para la toma de decisiones que logren sacar a las empresas de las crisis resulta fundamental en este contexto. El PAD-Escuela de Dirección impulsa el desarrollo integral del directivo, a fin de contribuir positivamente en los miembros de sus organizaciones y en la comunidad.

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