Descarga el estudio de transformación digital

Cómo preparar tu empresa familiar para que sea perdurable

La fatalidad genera historias de aprendizaje. La partida del fundador es una tragedia emocional y cuyo impacto en la empresa familiar dependerá de las acciones previas que se hayan tomado para sostener su gobierno y gestión.

Hugo Sánchez Casanova

Autor:
Hugo Sánchez Casanova
Profesor del área de Dirección General y Operaciones del PAD-Escuela de Dirección

“¿Cómo quieres que funcione tu empresa el día en que tú ya no estés?” es una pregunta incómoda que suelo realizar a los fundadores y patriarcas. Busco con esta pregunta evaluar la conciencia que tienen respecto lo que podríamos denominar las condiciones para ser una empresa familiar perdurable:

  1. La capacidad de seguir generando riqueza (utilidades)
  2. El avance en la institucionalización de la empresa y la familia
  3. El desarrollo de la unidad familiar

Para ejemplificar estos conceptos quiero comentarles los casos de Tomás y Pedro, dos empresarios importantes que, además, competían en el mismo sector, a quienes se les planteó esa pregunta incómoda a finales del 2018.

Descubre qué competencias directivas requieren las empresas familiares en la nueva normalidad -  Descarga el estudio gratuito

Debo decir que ambos eran figuras con perfiles muy parecidos: emprendedores natos, con criterios prácticos más que académicos, con estilos de dirección verticales y concéntricos, que dirigían sus empresas sin una estructura muy fortalecida ni profesional, pero sí con el aporte de unos pocos y antiguos trabajadores (en diferentes niveles jerárquicos) y que ellos consideraban muy leales.

empresario tomando decisiones de forma vertical

Tomás, de 71 años, trabajaba en la empresa con su esposa y dos de sus hijos que, aunque ocupaban cargos gerenciales, no tomaban decisiones importantes. Sus otros tres hijos, quienes cursaban estudios universitarios, no veían su futuro en la empresa familiar, en parte porque gozaban de ingresos suficientes para un nivel de vida acomodado, sin tener que esforzarse para ello.

Tomás jamás me respondió la pregunta: “Muy filosófica, muy pesimista”, me dijo. Tampoco tomó ninguna acción.

Pedro, en cambio, influenciado por su esposa y sus tres hijos (todos directivos en la empresa), y, además, porque, a sus 72 años, había sufrido en el 2018 un incidente médico que, sin ser grave, fue lo suficientemente preocupante para hacerlo reflexionar, aprobó realizar una serie de acciones que detallamos en orden cronológico, a continuación: 

  1. Evaluó el desempeño de su actual gerente general, quien no era miembro de la familia y que, en la práctica, se había convertido en un ejecutor de las órdenes de Pedro.
  2. Generaron un comité semanal donde los hijos tomaban real conocimiento de los resultados de la empresa y evaluaban las acciones dentro de la responsabilidad de cada uno.
  3. Los hermanos accedieron a realizar una evaluación de comportamiento y competencias directivas con el fin de conocerse mejor y bosquejar un plan de mejora personal. Lo hicieron extensivo a los principales directivos.
  4. Iniciaron la redacción de un protocolo familiar promovido por los hijos que luego fue sometido a aprobación de los padres.
  5. Luego de una exhaustiva evaluación, decidieron prescindir de los servicios del actual gerente general y buscar uno nuevo. Acordaron que ninguno de los hermanos sea propuesto para el cargo.
  6. Nombraron por unanimidad a un nuevo gerente general sobre la base de criterios que habían formado a lo largo de las discusiones.
  7. Aprobaron los cambios que el nuevo gerente general empezó a realizar en la estructura de la empresa y en sus operaciones. Esto implicó la salida de algunas personas antes consideradas “intocables”.

Todo este trabajo se realizó a través de sesiones semanales en las que regularmente participaban los tres hijos e invitaban eventualmente al propio Pedro y su esposa, así como a algunos directivos de la empresa, con el fin de conocer de primera mano sus comentarios y experiencias.

dueño de una empresa familiar reunido con sus hijos revisando la estrategia empresarial

Este esfuerzo fue un trabajo de apoyo a la institucionalización de la empresa (gerente general nuevo y cambios en la estructura, revisiones semanales, participación de directivos) y a la institucionalización de la familia y la generación de unidad familiar (reuniones semanales, protocolo, evaluaciones personales, reuniones de los hermanos y los padres, decisiones por consenso).

Cuando llegó el COVID en marzo del 2020, ambos grupos familiares sufrieron con mucho rigor el impacto de la cuarentena, pues su sector fue uno de los obligados a parar desde el inicio y fueron de los que no pudieron reactivar operaciones hasta entrado el segundo semestre. Lamentablemente, Tomás y Pedro fallecieron -con algunas semanas de diferencia- en el último de trimestre del 2020. 

Ambas empresas sufrieron muy gravemente, producto de la pandemia. En la primera condición para ser una empresa familiar perdurable: la generación de riqueza estaba amenazada.

Sin embargo, en el caso de Pedro, el trabajo que autorizó y que ejecutaron los hijos durante 2019 preparó a la familia y a la empresa para enfrentar este evento tan contraproducente como retador. Terminaron el año con unas pocas utilidades, pero con una proyección importante para el 2021 y la pospandemia.

miembros de una empresa familiar analizando proyecciones de negocio

La empresa de Tomás, por el contrario, se encuentra en serias dificultades. Los hermanos han intentado reunirse para discutir sobre el real estado y futuro de la empresa, pero no llegan a acuerdos y se recriminan mutuamente el mal manejo de la crisis por un lado y la falta de sobriedad en los gastos por el otro.

Ser una “empresa familiar perdurable” es un proyecto que el fundador debe implementar, promover y gestionar con el fin que sea parte de su legado y que permita suavizar el impacto de su partida y la continuidad del negocio para el futuro. Cabe preguntarse: ¿en mi propia historia, estoy actuando más como Tomás o como Pedro?

 

Nueva llamada a la acción

 

Un programa para la gestión de empresas familiares

Mantener la autoridad y el liderazgo, dar confianza a los trabajadores, tomar decisiones a corto plazo y tener una visión estratégica para el largo plazo son las cualidades de los dueños de una empresa familiar que sabe sostenerse en el tiempo.

Este escenario se puede calificar como el “momento de la verdad” para las empresas familiares, en donde solo una preparación profesional adecuada les permitirá enfrentar mejor la crisis.

El Programa para Propietarios de Empresas (PPE) del PAD-Escuela de Dirección brinda a sus participantes las herramientas de gestión necesarias para enfrentar los desafíos del mundo empresarial actual.

Esta oferta académica está diseñada para los directivos que, tras formar y mantener una empresa familiar exitosa en el mercado, necesitan gestionar su crecimiento con profesionalismo y con una visión de largo alcance. Permite que desarrollen sus competencias de liderazgo y trabajo en equipo para identificar oportunidades de rápido crecimiento para sus organizaciones.

Te invitamos a profesionalizar tu compañía familiar y convertirte en un líder empresarial con visión y solvencia. Puedes conocer más sobre el Programa para Propietarios de Empresas aquí.

Da el gran paso y vive una experiencia transformadora - Solicita más información
Nueva llamada a la acción