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¿Cómo ejecutar la estrategia y tomar decisiones en un entorno de incertidumbre?

¿Cómo pueden los directivos estar preparados para tomar buenas decisiones que aseguren la competitividad y rentabilidad de sus organizaciones en el largo plazo, especialmente en escenarios inciertos? Conoce lo que Eduardo Rocangliolo, profesor del Programa de Dirección General, recomienda a los altos directivos.

Eduardo Roncagliolo

Autor:
Eduardo Roncagliolo
Director de las áreas de Dirección General, PAD-Escuela de Dirección

Actualmente, los directivos enfrentan un gran nivel de incertidumbre. Existen sucesos internacionales o locales que hacen imposible la planificación de las operaciones, como los retrasos en la cadena de suministros, la guerra de Rusia y Ucrania, la inflación global, los efectos políticos locales, el COVID, entre otros.

Esta coyuntura obliga a las empresas a mantener mayores niveles de inventarios, retrasos en las entregas, sobrecostos de producción y mayores costos de materias primas, afectando la rentabilidad. Ante un escenario tan incierto, ¿qué podemos hacer los directivos? ¿Cómo ejecutar la estrategia y tomar decisiones en un entorno de incertidumbre¿Cómo tener claras las acciones o decisiones que debemos impulsar en nuestras organizaciones?

Los directivos buscan entender su entorno, deduciendo las macrotendencias y cómo estas afectan sus negocios, definiendo estrategias y modelos de operación, buscando información relevante para vaticinar lo que sucederá en sus mercados y así poder definir las estrategias que harán a sus empresas exitosas.

 

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¿Cómo se configura el mundo actualmente?

Desde hace dos años, el mundo convive con el COVID-19. Sin embargo, hoy en día, la mayoría de las industrias no entiende completamente cómo han cambiado las tendencias de consumo, los procesos logísticos, y no logran tener claridad si los cambios del consumo son coyunturales o no, si necesitan tener un mayor nivel de inventarios, buscar nuevos proveedores o tener mayor resiliencia logística.

Sumado a esta problemática, tenemos la guerra en Ucrania y la crisis por los nuevos ingresos a la OTAN, que ejerce presión al precio del petróleo, el trigo y otros commodities. En el caso peruano, con la presión en los precios del petróleo y el trigo, sumada a la escasez de fertilizantes, se prevé un decaimiento del poder adquisitivo de los peruanos y, por lo tanto, un cambio en el comportamiento de consumo.

Las grandes interrogantes acerca de las tendencias de consumo, problemas logísticos, presión de precios, pérdida del poder adquisitivo, problemas políticos peruanos, entre otros problemas, ¿serían cambios permanentes o temporales en nuestro entorno empresarial? Y si son temporales, ¿cuánto durarán?

Estos cambios afectarán de manera similar a las industrias. Ante ello surgen interrogantes respecto a cómo identificar la magnitud del impacto y cómo  determinar si una de ellas se está agravando o no.

La creación de escenarios integrales es una buena manera de ordenar los sucesos y revisar el efecto que estos puedan tener en nuestra industria y/o empresa. Se trata de escenarios reales donde podamos llevar a cabo las siguientes acciones:

  • Monitorear las principales fuentes de incertidumbre.
  • Entender cómo afectan la empresa.
  • Definir las acciones estratégicas que permitirán enfrentar estos escenarios.
  • Definir planes operativos con indicadores para evaluar cómo va el avance y si las estrategias y planes están yendo por el camino adecuado. 

Para poder esclarecer estos puntos, Mckinsey propone desagregar el análisis en 4 etapas:

directivo tomando decisiones extremas en entornos de incertidumbre

 

Las 4 etapas a seguir para ejecutar la estrategia

1. Definir qué escenarios de incertidumbre afectan directamente a la compañía y en qué magnitud

El primer paso es definir con claridad cuáles son las incertidumbres que afectan a nuestra empresa, definiendo su grado e intensidad. Recuerda que no todas afectan por igual a las empresas. Por ejemplo, la presión del precio del petróleo tiene dos efectos importantes:

  • Primero, afecta a todos por igual, impulsando los precios y reduciendo el poder adquisitivo.
  • Segundo, afecta los costos de producción de las plantas dependientes de esta fuente de energía o afecta el costo de la logística de salida.

Ahora bien, si yo soy una industria de consumo masivo, donde el costo de energía fósil tiene alta incidencia y, además, mi producto no es parte de la canasta básica familiar, entonces un escenario de escasez, alta turbulencia política e inflación me afectará no solo en mis costos sino también en mi demanda.

En resumen, en esta primera etapa lo que buscamos es entender las incertidumbres y cómo estas afectan nuestro negocio. El objetivo será definir, de todas las incertidumbres actuales, cuáles son las que afectan directamente a nuestro negocio.

directivos reunidos para el proceso de toma de decisiones

 

2. Desarrollar posibles escenarios 

El siguiente paso es entender cómo las diferentes incertidumbres se interrelacionan. Por lo tanto, hace sentido que la combinación de algunas de ellas (recomendamos no más de 5), formen un escenario posible para la empresa. 

En esta etapa no estamos hablando de los típicos escenarios de ventas pesimista, optimista y esperado, sino de escenarios reales, con posibilidades reales de ocurrencia. 

Siguiendo el ejemplo antes descrito, tenemos un escenario factible para una empresa de consumo masivo, donde el costo de energía fósil tiene alta incidencia y el producto no es parte de la canasta básica familiar. En este caso, la escasez, la turbulencia política, la presión sobre los precios de los commodities y el petróleo generarían inflación y pérdida del poder adquisitivo. Como consecuencia, es muy probable que mi cliente deje de consumir o sustituya mi producto afectando la demanda.

Hasta aquí hemos entendido el riesgo de un escenario con muchas alternativas, ahora debemos pensar en cuáles de estas alternativas son probables. El objetivo del ejercicio es no tener demasiados escenarios que hagan imposible el análisis, ni tan pocos que hagan imposible entender el entorno. 

Lo importante es definir 3 o 4 escenarios reales que nos ayuden a entender y administrar los posibles escenarios a los que nos enfrentamos.

 

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3. Definir estrategias y planes operativos

Una vez definidos los escenarios posibles, hay que desarrollar los planes estratégicos y operativos para cada uno de ellos. El objetivo final es determinar las brechas de conocimiento y/o capacidades que debemos desarrollar para posicionar de la mejor manera posible la empresa. En está etapa nos hacemos preguntas como:

  • ¿Es mi estrategia adecuada para este escenario?
  • ¿Debo cambiar mi propuesta de valor?
  • ¿Mi modelo de negocio es el adecuado?
  • ¿Mis canales de distribución, estrategia de precios, etc., son los adecuados para enfrentar el escenario presentado?

Con los planes desarrollados para cada uno de los escenarios, hay que hacer un mapa comparativo de los mismos. El objetivo del mapa es determinar las estrategias y planes operativos que son comunes a todos los escenarios y cuáles no.

directivos trabajando en la toma de decisiones

Aquellas estrategias y planes operativos comunes a todos los escenarios deben ejecutarse. En el caso de aquellos que resuelven dificultades en uno o algunos escenarios, se debe determinar cuáles son los detonadores de dicho escenario y así definir el mejor momento para ejecutarlos, pero de esto hablaremos en el siguiente acápite.

Sobre aquellas estrategias y planes operativos que son diferentes entre los escenarios, nos faltaría definir en qué situación y cuánto tiempo necesitamos para desarrollarlos. Sobre esto conversaremos en mayor detalle en la siguiente etapa.

 

4. Identificar los triggers de cada escenario

Para aquellos planes que necesitan ser desarrollados dependiendo de sucesos futuros, una vez tengamos mayor conocimiento de las principales incertidumbres, debemos definir cuáles son los detonadores (triggers) que más nos preocupan. Estos detonadores harán que alguno de los escenarios antes definidos se hagan realidad. Además, debes identificar cuánto tiempo demorarás en desarrollar las estrategias y los planes operativos perfeccionados en el acápite anterior.

Lo importante aquí es entender bien cuáles son los detonadores de los riesgos para definir lo antes posible el escenario real que enfrentaremos. En segundo lugar, tener claro el tiempo que nos demoraremos en tener una posición ventajosa para el mismo. 

Para determinar el tiempo y tomar acciones, también hace falta el análisis de la competencia, porque debemos medir el tiempo en forma relativa. Es decir, lo más importante es conocer si desarrollaremos las capacidades antes o después de ellos.

Entendiendo los detonadores, sus causas, teniendo estrategias y planes operativos definidos y conociendo mis capacidades de ejecución es que podemos estar relativamente preparados para lo que el futuro no pueda deparar. 

 

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