Modelo del octógono para elaborar diagnósticos de organizaciones

Existen diversas herramientas para diagnosticar organizaciones. Por ejemplo, el análisis FODA, la cadena de valor, las cuatro P de marketing, las cinco fuerzas de Porter, las siete S de McKinsey, etc. La mayor parte de ellas se centran en algunos aspectos relacionados con el negocio. Pocas intentan hacer un análisis sistémico y completo.

¿Qué es el octógono?

El octógono organizacional es una figura geométrica formada por 11 factores básicos de toda organización. Este esquema fue concebido por Juan Antonio Pérez López (1991), profesor de Teoría de Organización del IESE y ha sido desarrollado por Pablo Ferreiro y Manuel Alcázar, profesores del Programa de Liderazgo Directivo del PAD-Escuela de Dirección. 

El octógono empresarial introduce en el análisis de una organización el conocimiento y el querer de las personas, convirtiéndose en un modelo de diagnóstico completo de la organización empresarial.

¿Cuándo usar el octógono?

Se recomienda usar el octógono cuando se desee hacer un diagnóstico empresarial 360°, un diagnóstico general de una organización o de un departamento o sección; por ejemplo, al final de un periodo o cuando se quiere mirar el largo plazo. Es mejor hacerlo desde la alta dirección, pues será más fácil solucionar los problemas detectados. 

Las partes del octógono

1. Entorno externo

El entorno externo está constituido por todos aquellos factores externos a la organización que pueden influir de manera importante en su actividad.

2. Estrategia

La estrategia viene definida como “las características de los productos/servicios, comparadas con los de la competencia, según influyen en la decisión de compra” (Alcázar, 2018).

3. Sistemas de dirección

Todos aquellos procesos formales que ayudan a que se cumpla la estrategia de la organización (cfr. Ferreiro, 2013).

4. Estructura formal

La estructura formal se refiere al “diseño de una organización: el organigrama, las relaciones entre los puestos (jerarquías), los modos previstos de coordinar, los perfiles profesionales, etc.” (Alcázar, 2005).

5. Saber distintivo

El saber distintivo se refiere a aquello que los miembros de una organización saben hacer bien, de manera coordinada.

6. Estilo de dirección

Se refiere a los “modos concretos de dirigir que ejercen los ejecutivos” (Ferreiro, 2013). Incluye las competencias directivas, en especial las referidas a la comunicación y participación en la toma de decisiones.

7. Estructura real

Se refiere a “las personas concretas con sus propias capacidades y perfil motivacional y la forma cómo se relacionan entre ellas” (Ferreiro, 2013).

8. Misión externa

Se refiere a la identificación del público objetivo y de los problemas que se le ayuda a solucionar.

9. Valores

Los valores son los principales criterios que tienen los directivos y partícipes de la organización al momento de actuar.

10. Misión interna

La misión interna se refiere a lo que la organización da a sus colaboradores, de manera que puedan cumplir la misión externa.

11. Entorno interno

Se refiere a “los estados internos de los partícipes” de una organización (Pérez López, 1998).

Cómo emplear el octógono

Analizando cada casillero del octógono se puede llegar a un gran nivel de profundidad respecto a lo que ocurre en una organización. Pero, además, estos casilleros están relacionados horizontal y verticalmente. Y eso nos transmite información complementaria. 

Relación horizontal por niveles

El primer tipo de relación viene constituido por los niveles, que se refieren a dimensiones estructurales de una organización. 

• Primer nivel: se refiere a todo lo que tenga que ver con resultados materiales, medibles, desde las metas comerciales, financieras, hasta los procesos de soporte operativos y la estructura organizacional. Es la dimensión de la Eficacia. 
• Segundo nivel: se refiere a los aprendizajes, capacidades, competencias del personal de una organización. Es la dimensión de la Atractividad. 
• Tercer nivel: se refiere al nivel de confianza y lealtad que se da en una organización. Es la dimensión de la Unidad. 

Relación vertical por columnas

La relación vertical tiene que ver con los públicos a los que se dirige la actividad de la organización (cfr. Ferreiro, 2013).

1. Primera columna

Se relaciona con los clientes, de la siguiente manera: 

Cada casillero de la primera columna se relaciona con un problema del consumidor. La misión externa determina el tipo de problema que quiero ayudar a resolver. La estrategia nos muestra el producto o servicio que ayudará al consumidor o cliente a solucionar su problema. Finalmente, el saber distintivo surge como un aprendizaje, consecuencia del esfuerzo en el tiempo por desarrollar estrategias acertadas que cumplan la misión externa.

2. Segunda columna

Se relaciona con los directivos. Todo ejecutivo en su trabajo de dirección se apoya en el sistema formal para ganar tiempo, pero siempre quedará una gran parte de su actividad en el espacio correspondiente al sistema espontáneo, donde entran en juego su estilo (sus competencias) y sus valores.

3. Tercera columna

Se refiere a los trabajadores en general de una organización. Todo directivo debe preocuparse de que su equipo sepa con claridad lo que tiene que hacer (Estructura Formal), que las relaciones en el equipo sean colaborativas (Estructura Real) y que la organización satisfaga necesidades de sus trabajadores (Misión Interna). 

¿Qué voy a obtener con el octógono?

El octógono nos irá mostrando diversos problemas o incongruencias por cada casillero, que podemos ir clasificando por niveles. Los problemas de primer nivel suelen ser los más urgentes de solucionar, mientras que los de tercer nivel son los más importantes. Seguidamente se deben establecer prioridades para ver qué problemas deben abordarse primero y cuáles después.

¿Qué hacer con los problemas encontrados?

Cada problema debe tener una persona responsable. Cada persona responsable debe centrarse en sus problemas y no en los de otros. Es decir, debe orientar su trabajo hacia aquello en lo que puede impactar directamente. 

La manera de abordar un problema tiene la siguiente secuencia: 

1. Generar posibles alternativas de solución.
2. Definir criterios relevantes.
3. Evaluar las alternativas según esos criterios y elegir una.
4. Elaborar un plan de acción para la alternativa elegida.

Checklist de cada casillero del octógono

Las siguientes preguntas son un punto de partida que pueden ayudar a revisar cada casillero del octógono:

1. Entorno externo

• ¿Cuánto les puede impactar la revolución digital?
• ¿Cómo puede afectarles la reglamentación del Estado?
• ¿Existe algún cambio cultural importante?
• ¿Qué está haciendo la competencia?

2. Estrategia

• ¿Cuál es la propuesta de valor?
• ¿Todos conocen la estrategia?
• ¿Qué puntos débiles tiene la estrategia?
• ¿Qué oportunidades se ven?

3. Sistemas de dirección

• ¿Tienen los indicadores que necesito?
• ¿Se corrigen incumplimientos?
• ¿Cómo es el sistema de incentivos?
• ¿Cómo se evalúa a los directivos?

4. Estructura formal

• ¿La estructura está de acuerdo con el tamaño de la organización?
• ¿Están claras las líneas de mando?
• ¿Los directivos tienen demasiada gente bajo su mando directo?
• ¿Hay rotación de personal?

5. Saber distintivo

• Con lo que saben hacer, ¿qué nuevos servicios pueden lanzar?
• ¿Qué nuevos saberes deben incorporar?
• ¿Qué innovaciones han tenido?
• ¿Qué planes de capacitación tienen?

6. Estilo de dirección

• ¿Qué competencias faltan a los directivos?
• ¿Se hace participar a los implicados en las decisiones?
• ¿Los directivos saben delegar?
• ¿Los directivos dan feedback oportuno?

7. Estructura real

• ¿Hay buen ambiente entre los trabajadores?
• ¿Quiénes son las personalidades dominantes?
• ¿Quiénes se llevan mal? ¿Por qué?
• ¿Qué actividades de integración tienen?

8. Misión externa

• ¿Qué fallas hay en el servicio?
• ¿Con qué rapidez se corrigen?
• ¿Se protege a los clientes de algún potencial daño causado por la empresa?
• Los que prestan directamente el servicio, ¿tienen el apoyo de la empresa?

9. Valores

• ¿Los incentivos pueden ir contra el servicio al cliente?
• ¿Se han cometido injusticias, faltas de equidad, favoritismos?
• ¿Los directivos son veraces?
• Cuando hay conflicto, ¿qué prima?

10. Misión interna

• ¿De qué se queja la gente?
• ¿Hay cercanía con los trabajadores?
• ¿Se reconoce lo que hace la gente?
• ¿Cómo trata la empresa a los proveedores?

11. Entorno interno

• ¿Dónde viven los trabajadores?
• ¿Qué circunstancias familiares tienen?
• ¿Qué necesidades son las más críticas?
• ¿Se han organizado en sindicatos, asociaciones, etc.?

Un ejemplo

Imaginemos la empresa Meditech. Se trata de una empresa familiar de primera generación, que distribuye máquinas de tecnología médica. 

• Estrategia: consiste en establecer alianzas con marcas de prestigio y prestar un servicio de postventa muy cualificado. 
• Estructura formal: incluye, además del área comercial y el área administrativa, las áreas de logística y postventa, en conformidad con su estrategia. 
• Sistemas de dirección: ha establecido planes de capacitación continua para su equipo de postventa. Los salarios son similares a los de mercado. En cuanto a los procesos operativos, parece que tiene problemas con los tiempos de entrega de productos. 
• Saber distintivo: Meditech cuenta con profesionales técnicos cualificados. 
• Estilo de dirección: al ser una empresa familiar de primera generación, el estilo de dirección se caracteriza por la concentración de la mayor parte de las decisiones en el fundador y gerente general. Probablemente necesite ir formando cuadros directivos que sustenten el crecimiento futuro. 
• Estructura real: el grupo de 30 trabajadores está muy compenetrado y tienen mucha familiaridad entre sí. 
• Misión externa: está orientada a enseñar a los clientes a utilizar bien la maquinaria adquirida. De allí la importancia del servicio de postventa. 
• Valores de la dirección: se caracterizan por un equilibrio entre la eficacia y el servicio al cliente.
• Misión interna: busca, sobre todo, la capacitación del personal. 

¿Cómo aprender a diagnosticar?

Hacer diagnósticos organizacionales requiere de un profundo entendimiento de las dinámicas que suceden dentro de la organización. Y eso es precisamente lo que los directivos pueden aprender en la Maestría en Gobierno de Organizaciones del PAD.

Este posgrado capacita a los directivos principalmente en tres aspectos:

• La comprensión de la persona: cómo está estructurada, cuáles son sus dimensiones.
• El entendimiento de la organización: cómo funciona, tanto la parte formal como la espontánea y el dinamismo entre ellas.
• La integración de esos saberes al momento de tomar decisiones.

A partir de lo aprendido, los directivos serán capaces de hacer buenos diagnósticos del estado de la organización con el fin de iniciar procesos de transformación exitosos. 

Te invitamos a conocer más sobre la Maestría en Gobierno de Organizaciones aquí.

Bibliografía:

• Alcázar, M. Introducción al Octógono. Una teoría de empresa centrada en el conocimiento y  en el querer de las personas. Universidad de Navarra, 2005. 
• Alcázar, M. Octógono. Diagnóstico Organizacional. MAG, 2018. 
• Ferreiro, P. El Octógono. Un diagnóstico completo de la organización empresarial. PAD, 2013.
• Pérez López, J.A. Fundamentos de la Dirección de Empresas. Universidad de Piura, 1998.