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Pandemia, competencias directivas y empresa familiar

3 de mayo 2021

Un estudio evaluó el impacto de la transformación digital en 22 empresas familiares peruanas de diversos sectores. Conoce las conclusiones del estudio y su énfasis en las competencias directivas para el gobierno corporativo en empresas familiares.

Carlos Arbesú

Autor:
Carlos Arbesú
Director de la Cátedra de Empresas Familiares del PAD-Escuela de Dirección

Durante estos meses de pandemia, las empresas familiares han vivido una situación extraordinaria e imprevista que ha supuesto un reto a su supervivencia. Pero, a la vez, se han hecho muy conscientes de la necesidad de acelerar su transformación a un mundo cada vez más digitalizado.

Esa transformación no solo supone una adaptación tecnológica, sino, en la mayoría de los casos, un cambio hacia nuevos modelos de negocio más viables en el futuro. 

 

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Estudio de competencias directivas en la empresa familiar 

En esta encrucijada cultural, la cátedra PAD-BBVA de empresa familiar ha investigado sobre el impacto que la transformación digital está teniendo en las empresas familiares peruanas y cómo estas están adaptando las competencias directivas necesarias a la nueva situación. 

Sobre una muestra de 22 empresas familiares de muy diversos sectores, se obtuvieron las siguientes conclusiones principales:

1. Competencias directivas

Se observa la aparición de nuevas competencias, pero las empresas familiares no tienen planificación ni presupuesto para acometer los cambios que se observan.

miembros de empresa familiar reunidos

2. Puestos directivos

Suelen estar poco definidos y, por tanto, orientados a diferentes funciones (multifuncionalidad), lo que impide un adecuado nivel de especialización. El talento se diluye.

3. Selección

No existen procesos claros de selección, la empresa familiar acude habitualmente a medios informales o poco profesionales. El uso de servicios profesionales de apoyo para búsqueda y selección (headhunters) no es frecuente. El margen de error en la contratación es, pues, elevado.

4. Retribución

En la empresa familiar hay un cierto gap de retribución de los miembros de la familia respecto al mercado. En algunos casos se paga por encima y, en otros, se paga por debajo. Las empresas que retribuyen según pautas de mercado son una minoría.

empresario calculando las retribuciones para los miembros de la empresa familiar

5. Directivos familiares

Habitualmente, los miembros de la familia no son seleccionados con profesionalidad ni siguen procedimientos preestablecidos. Hay una baja frecuencia de despidos de miembros de la familia. Por regla general, no se ayuda a los miembros directivos de la familia con planes de carrera y promoción concretos.

6. Directivos no familiares

Se valora bastante su aportación a la empresa familiar en la medida en que contribuyen a dotar de imparcialidad, objetividad y profesionalidad la toma de decisiones de gestión empresarial.

dueño de una empresa familiar dando la mano a otro directivo

7. Evaluación de desempeño

Normalmente, los miembros de la familia se someten a las evaluaciones de desempeño existentes en la empresa. Muchas empresas familiares no tienen implantados sistemas de evaluación de desempeño e incluso aquellas que lo tienen, no resultan adecuados para la evaluación de miembros de la familia. 

 

Conclusiones del estudio de familias empresarias

Las conclusiones del estudio Competencias Directivas en la Empresa Familiar no resultan muy alentadoras para acometer las transformaciones necesarias en el Perú, pero sí resultan muy útiles para generar conciencia de los problemas objetivos que atraviesan y generar buenas prácticas en el futuro.

La incorporación de talento a la empresa familiar, así como su progresiva profesionalización, será crítica en los próximos años para adaptarse al nuevo escenario de competitividad global.

 

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