<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=255057379578934&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Transformación digital en el sector financiero: el caso Mibanco

14 de julio 2022

La innovación y transformación digital de la banca deben responder a las necesidades y objetivos puntuales de una organización. Este es el caso de la evolución de Mibanco.

PAD Escuela de Dirección

Autor:
PAD Escuela de Dirección

La Maestría en Dirección Financiera del PAD Escuela de Dirección organizó el webinar “Transformación digital en el sector financiero” que tuvo como ponente a Javier Ichazo, Presidente de Directorio en Mibanco Colombia, CEO de Mibanco Perú y Líder de la Línea de Negocio de Microfinanzas en Credicorp, quien compartió el proceso de transformación llevado en su organización.

 

La hoja de ruta hacia la transformación

Para el CEO de Mibanco, la transformación no solo se trataba de un tema digital, sino de un proceso de transformación integral para lograr experiencia y eficiencia. Esta necesidad era clara pues, ya desde hace cuatro años, se anticipaba que el cambio en el entorno económico, social y competitivo no iba a ser menor. 

Para nosotros ha implicado 3 grandes bloques: la evolución cultural, la evolución del negocio, el cambio en la forma de organizarnos y en la forma de trabajar.

Así lo señala Javier Ichazo. En ese sentido, se buscó pasar de:

  • Un modelo de negocio tradicional a un modelo de negocio híbrido. Era imposible duplicar el número de oficinas y de personal de atención.
  • De trabajar en silos a una organización colaborativa. No había tanta interrelación ni agilidad.
  • De no tener un enfoque en experiencia al cliente a tener al cliente en el centro.
  • De tener un gobierno sin datos a ser data driven. Había muchos datos pero desestructurados.
  • Migrar hacia una arquitectura IT enfocada en la tecnología y seguridad.

 

Nueva llamada a la acción

 

El cambio hacia un modelo de negocio híbrido que es lo más resaltante o visible entre los cambios que se han tenido en esta evolución se dio impulsado por los cambios que se veían en el entorno competitivo. “Nos dimos cuenta que era cuestión de tiempo para que las fintech vayan encontrando la manera de crecer y que la banca tradicional empezara a bajar al micro”, indica.

Para ello, se esforzaron en encontrar coherencia entre las dimensiones que querían trabajar y los habilitadores. “Eso es súper importante. No hay que guiarse por las modas, sino tener mucha cabeza fría para determinar por qué estás haciendo algo y qué es lo que te ha gatillado. Sobre esa reflexión elegimos el modelo actual”, agrega.

 

4 dimensiones clave de la transformación digital en la banca

Así, se definieron cuatro dimensiones clave:

1. Ventas digitales

Necesariamente, el negocio tenía que trabajar en ellas, explorar y desarrollar este nuevo canal para llegar a sus usuarios.

2. Data y Analytics

Es una dimensión clave para el desarrollo de la primera. “Parece muy común, pero en microfinanzas hace cuatro años cuando hablaba de esto a mi equipo me decían que estaba loco, que en microfinanzas había que salir a la calle. Y la verdad es que eso ha evolucionado de una manera alucinante. Ya estamos hablando de entre 60 y 70 mil créditos sin la participación física de una persona”, cuenta el CEO.

ejecutivo revisando data y analytics ejemplo de la transformacion digital de la banca

3. Journeys de los clientes

Aquí, el experto hace referencia a desarrollar procesos que tengan como centro al cliente, usando tecnología y técnica.

4. Ecosistemas

No solo centrarse en optimizar productos únicos, sino trabajar en todo el ecosistema de los clientes, para ser un facilitador de su negocio.

ejecutivo revisando el ecosistema del cliente ejemplo de transformacion digital en la banca

 

Los habilitadores de la transformación digital en el sector financiero

Para que todo eso suceda, se tenía que trabajar muy de cerca con tres habilitadores:

1. Tecnología

El  primero, y muy importante, es la tecnología. En estos términos, se buscó reformular la arquitectura de la empresa.

2. Cultura y talento

En segundo  lugar, estuvo la cultura y talento, pues esta reformulación requería una nueva mentalidad de trabajo, así como personas capaces de desarrollarla y ejecutarla.

3. Agilidad

Y, en tercer lugar, estuvo la agilidad, que permitía tener un mejor trade to market y a tener mayor foco en sus objetivos. 

“Así, se pasó de tener un banco bastante simple, con procesos simples y productos simples, cerrado, sin app y con una web muy básica, a ser un banco abierto y multicanal. Aquí se requirió talento para administrar esta nueva complejidad y se trabajó muy fuerte en ello”, comenta Ichazo.

 

New call-to-action

 

La evolución del entorno

Si bien en el entorno había mucha competencia, también era evidente la transformación del cliente. “Veías un cliente que pasaba de manejarse 100% en cash a uno con ahorros formales, que ya empezaba a usar tarjetas de crédito o a ahorrar en bancos, que comienzan a valorar la asesoría mixta, la cercanía, el contacto físico, pero que aún no utilizaba medios digitales”, señala.

Los clientes buscaban un modelo mixto en su relación con una micro financiera, así como el uso de apps y de home banking. “De hecho, desde enero del 2020 empezamos a darle fuerza al app. Teníamos 8 mil clientes entonces y hoy ya son más de 670 mil clientes que usan la app. Eso también evolucionó rapidísimo y la pandemia sin duda nos ayudó a desarrollarlo”, comenta.

cliente usando un app de banca digital

 

Los frentes de transformación

La transformación se hizo cada vez más apremiante y la velocidad se volvió clave para competir en la nueva normalidad. “A nivel de clientes, Mibanco necesitaba correr hacia la práctica de la omnicanalidad, mejorar el costo de servir, poder ser competitivos y nunca perdiendo de vista el doble rol del banco, tanto el social (inclusión financiera) como el económico (empresa privada)”, resalta el CEO.

Entonces, para el 2021, se ajustaron los frentes clave para dar velocidad a la transformación. El foco estratégico del 2021 consistió en la definición del nuevo modelo comercial y desarrollo de canales alternativos, es decir, la multicanalidad.

“Decidimos atacar esto en cuatro frentes clave. Primero, el movimiento hacia el modelo híbrido. Segundo, desarrollar canales alternativos. Tercero, irnos hacia la agilidad, pasar de ser una empresa que utilizaba la agilidad para proyectos a ser una empresa completamente ágil. Y finalmente, desarrollar un ecosistema de negocio que sea de valor para el mundo de las mipymes”, indica.

 

Modelo híbrido, evolución del core

El modelo era uno tradicional de ventas y evaluación 100% presencial, con un asesor dependiente y alta interacción en agencias. Lo que se hizo es avanzar hacia la excelencia en gestión de riesgos, con un modelo centralizado y generación de leads, tener foco en la experiencia del cliente y desarrollar un modelo comercial efectivo y eficiente.

De tal manera, el nuevo modelo híbrido integra una evaluación centralizada y digital, capacidades tecnológicas y la omnicanalidad. Así lo detalla el CEO:

En este proceso de transformación donde mezclamos tecnología buscamos rescatar lo mejor de los dos mundos, manteniendo lo relacional de las personas físicas, pero acompañando de tecnología que permita mejorar la experiencia con los clientes y además tener eficiencia.

ejecutivo gestionando la banca digital en su tablet

 

Modelo de gestión ágil

Como objetivos de agilidad se tuvo: mejorar la experiencia de los clientes, time to market, así como mayor eficiencia en la organización. A la fecha, Mibanco ya tiene algunas tribus desarrolladas, como la de canales digitales, canales tradicionales, una red de alianzas y ecosistemas, segmento y producto, generación de nuevos productos, así como centros de excelencia que dan soporte.

 

Reflexiones finales

En primer lugar, Javier Ichazo destaca el trabajo colaborativo. “En nuestro caso, al ser una corporación, tenemos que trabajar colaborativamente si queremos un proceso de transformación acelerado y con pocos errores. En Credicorp, compartimos muchísimo el conocimiento para que todos podamos enriquecernos”, señala.

Asimismo, es importante que este trabajo colaborativo se traslade a los ecosistemas. “Hemos hecho varias cosas con fintechs y startups. Hay que tener claro su aporte y lo que suman como partners. No hay que rehusarse a colaborar con terceros fuera de las compañías, sino buscar que tengan objetivos comunes”, indica.

Por otro lado, también enfatiza en que no siempre lo mejor es seguir el ejemplo de otras empresas. “En términos de innovación, lo que hicimos fue distinto a lo que habían hecho nuestros hermanos en Credicorp que habían ido por laboratorios de innovación, nosotros decidimos ir por una innovación descentralizada y contratamos una empresa externa”, menciona.

Esto les permite tener una incubadora de proyectos con coaches que llegan a las diferentes unidades del banco a lo largo de todo el país. De esta manera, la innovación está presente en todos los rincones de la organización y no solo en un laboratorio centralizado. 

Finalmente, ahonda en la importancia de estar preparados, tanto tecnológicamente como culturalmente para ir a la velocidad que los socios o los partners necesitan, desde temas contractuales como tecnológicos y de ciberseguridad. 

 

Si te interesa liderar la transformación de tu organización y fortalecer tus conocimientos y habilidades en decisiones de inversión y financiamiento, así como gestión y manejo del riesgo, la Maestría en Dirección Financiera del PAD es tu mejor opción. 

Los participantes de la Maestría en Dirección Financiera del PAD no solo adquirirán una visión estratégica del negocio desde la dirección financiera, sino también tendrán la posibilidad de desarrollar un liderazgo efectivo y auténtico, de modo que puedan posicionarse como CFOs que decidan el rumbo de sus negocios.

Te invitamos a conocer más sobre la Maestría en Dirección Financiera aquí.

New call-to-action